Коучинг співробітників - це проста концепція, для якої немає реальної структури. Коучинг означає надання працівникові інструментів, необхідних для успішної роботи. Інструменти включають конструктивні відгуки, оцінювання ефективності або можливості для вивчення нових навичок, таких як навчання чи відстеження роботи. Коучинг для працівників - це не єдиний варіант. Це залежить від політики та практики компанії, досвіду керівництва та цілей працівників та організацій.
$config[code] not foundФілософія коучингу
Деякі роботодавці перейшли від традиційної політики прогресивної дисципліни до філософії коучингу, що посилює хорошу ефективність і виправляє нестандартні показники без застосування каральних заходів. В контексті дисциплінарних заходів коучинг - це новий спосіб забезпечення прагнення співробітників до високих рейтингів ефективності. Але концепція «коучинг для працівників» - це концепція, яку можна інтерпретувати так багато, як роботодавці.
Побудова відносин
Ключем до будь-якої форми коучингу співробітників є побудова відносин. Якщо ваші співробітники вважають, що ви неефективний лідер, або якщо ви просто не довіряєте вам, всі ваші тренерські зусилля та методи будуть марними. Таким чином, створення себе в якості надійного лідера, який може збалансувати пропаганду як для працівника, так і для роботодавця - це чудовий шлях, за яким починається коучинг співробітників. Лі Бранхам, автор книги "Сім прихованих причин, що залишають працівників: як розпізнати тонкі знаки і діяти до того, як це буде надто пізно", зазначає, що відсутність довіри працівників до лідерства є однією з причин того, що вони відключаються і, зрештою, залишають організацію. Підтримка позитивних відносин з співробітниками може поліпшити рівень утримання і є фундаментальним для ефективного навчання співробітників.
Відео дня
Привезений до вас Sapling Принесений до вас SaplingПублічне проти приватного
Коучинг може бути публічним, як у позитивному підкріпленні, похвали або поздоровлення на добре виконану роботу під час зустрічі з персоналом, або може бути приватним, коли ви повинні надати конструктивний зворотній зв'язок для виконання, що не відповідає очікуванням компанії. Говорячи про коучинг, рада легендарного футбольного тренера Вінса Ломбарді полягала в тому, щоб хвалити гравців команди - у вашому випадку, співробітників - публічно і критикувати приватно. Чим більше ви робите, щоб побудувати повагу співробітника, особливо, визнавши його перед колегами, тим більше ймовірність того, що працівник повинен взяти на себе відповідальність за свою роль у цілях організації. Крім того, не принижуйте працівників публічно. Дайте конструктивні відгуки та пропозиції щодо вдосконалення на приватній конференції з працівником.
Оцінка ефективності
Якщо ваші щорічні оцінки не є лише листами рейтингів, які лише говорять працівникам, де вони стоять за шкалою від 1 до 10, атестація є відмінним прикладом коучингу співробітників. Щоб бути найбільш ефективною, оцінка повинна бути своєчасною, всеосяжною і завершуватися дискусією «один на один» з працівником. Під час зустрічі керівників наглядові органи повинні заохочувати зворотний зв'язок у двосторонньому порядку, оскільки без нього зустріч втрачає свою ефективність як інструмент коучингу. Оцінка результатів діяльності також повинна включати цілеспрямовані заходи для з'ясування ролі працівника та надання допомоги йому у розробці власних професійних цілей.
Навчання
Працівники, які знаходяться на робочих місцях, які є технічними або заснованими на навичках, можуть скористатися регулярним навчанням, що є звичайною практикою в коучинг-службовцях. Незалежно від того, чи тренінг проводиться вдома або через місцевий коледж чи технічний інститут, він є безпрограшним для працівника та роботодавця. Працівник набуває нових навичок або покращує навички, які він повинен бути більш продуктивним. В обмін роботодавець отримує вигоду від працівників, які не просто більш продуктивні, але, можливо, більш зайняті своєю роботою, тому що вони розуміють, що компанія вклала гроші в їхній успіх. Діана О'Брайен (Diana O'Brien), керуючий директор з консалтингового гіганта, Deloitte, каже, що не вкладати кошти в навчання працівників, як скорочення бюджету компанії на комп'ютерне обладнання, але все ще очікуючи переваг передових технологій.
