Багато компаній використовують оцінку ефективності для оцінки того, наскільки добре їхні працівники виконують свою роботу. Оцінка результатів діяльності, яка також називається оцінкою працівників або перевіркою працівників, приймає багато форм і вимагає різного ступеня участі керівників і працівників. Хоча багато компаній вважають оцінювання ефективності безцінною частиною їхнього успіху, деякі організації відмовляються від перевірок для кращих форм оцінки.
$config[code] not foundЩо таке оцінка ефективності?
Оцінка ефективності є інструментом, який роботодавці використовують для оцінки продуктивності праці працівників. Роботодавці використовують оцінку ефективності з багатьох причин.
Результати оцінювання ефективності можуть допомогти керівникам у визначенні того, чи слід утримувати працівника або припинити його роботу. Роботодавці також можуть використовувати оцінку ефективності, щоб оцінити продуктивність своїх працівників і визначити, яких працівників слід просувати.
Роботодавці часто використовують результати атестації, щоб визначити, які працівники заробили підвищення зарплати. Вони також використовують інструмент для оцінки ефективності цілей компанії та необхідності певних позицій в організації.
Відео дня
Привезений до вас Sapling Принесений до вас SaplingКоли вони проводяться об'єктивно, атестація може допомогти співробітникам зрозуміти їхні сильні та слабкі сторони, а також підвищити продуктивність своєї роботи. Ефективні оцінки діяльності вимагають діалогу від оцінювача та працівника.
Оцінка результатів діяльності може забезпечити мотивацію працівників до коригування своїх трудових звичок з метою підвищення чи підвищення доходів. Вони також надають інформацію, яку роботодавець може використовувати для оцінки того, наскільки добре вони підтримують потреби своїх працівників. Наприклад, під час процесу оцінки роботодавець може дізнатися, що його працівникам потрібно більше навчання або модернізація обладнання для поліпшення їх роботи.
Оцінка ефективності зазвичай охоплює декілька аспектів роботи працівників і може змінюватися залежно від цілей компанії та позиції працівника. Наприклад, колл-центр може оцінювати пунктуальність, співпрацю та навички обслуговування клієнтів своїх представників з обслуговування клієнтів. Автосалон може зосередити свої оцінки працівників на тому, як персонал задовольняє цілі продажів.
Як правило, керівники проводять атестацію своїх безпосередніх підлеглих. Наприклад, керівник округу для фаст-фуд-ланцюга може проводити оцінку діяльності керівників ресторанів. У свою чергу, менеджери ресторанів можуть проводити оцінювання роботи зі своїми кухарями, офіціантами, прибиральниками та помічниками менеджерів.
Оцінка результатів діяльності також надає документацію для захисту роботодавців від судових позовів, які пред'являються працівниками, які виявили проблеми з дисципліною або діяльністю. Наприклад, якщо працівник має надмірну запізнення, роботодавець може вирішити проблему під час атестації працівника. Якщо роботодавець вирішить припинити роботу працівника на запізнення пізніше, вони можуть скористатися атестацією, щоб довести історію проблеми.
Більшість роботодавців проводять оцінювання роботи один раз на рік, часто наприкінці кварталу або до кінця календарного року. Деякі компанії використовують атестації на кінець року, щоб визначити, хто отримає бонуси та суму, яку отримують одержувачі. Однак, деякі компанії надають огляд результатів роботи щоквартально або навіть щомісячно.
Як ви оцінюєте ефективність роботи персоналу?
Щоб оцінити ефективність роботи персоналу, організація повинна мати процеси та стандарти, на яких ґрунтуються свої оцінки. Наприклад, компанія повинна мати встановлені робочі години, цілі продажів, навчання, процедури та політику поведінки. Без встановлених стандартів і процесів організація не має підстав для оцінки продуктивності.
Стандарти виконання повинні чітко визначати, чого працедавець очікує від працівників. Наприклад, компанія може вимагати, щоб працівники служби інформаційних технологій відповідали щонайменше 10 запитам допомоги на день. Крім того, компанія може вимагати, щоб її середній керівний персонал проводив щомісячні зустрічі зі своїми співробітниками, і менеджер може вимагати від своїх працівників подавати звіти про хід кожну п'ятницю. Щоб використовувати стандарти як показник ефективності, вони, як правило, повинні застосовуватися до кожного члена команди.
Протягом року оцінювачі повинні документувати проблеми та досягнення своїх співробітників. Наприклад, менеджер може відстежувати кількість часу, який співробітник приймає на обід, а також випадки, коли працівник перевищує очікування. Під час огляду результатів роботи менеджер може похвалити працівника за перевищення мети 10 разів на місяць, просячи його обмежити обідні перерви на одну годину.
Оцінювачі, які помічають виняткову працездатність працівника, можуть скористатися процесом оцінки, щоб рекомендувати її для просування по службі або підвищення заробітної плати. Аналогічно, оцінювач може використовувати оцінку, щоб попередити погано працюючого працівника, що він може втратити роботу, якщо його продуктивність не покращиться.
Менеджери повинні також встановити індивідуальні цілі з кожним працівником. Наприклад, менеджер може заохотити продавця, який щомісяця продає продукт вартістю $ 100 000, встановити мету в 110 000 доларів на місяць. Оцінювачі можуть включати індивідуальні цілі в процес оцінювання ефективності шляхом порівняння результатів між поточними та минулими оцінками.
Для включення стандартів і цілей до оцінювання результатів діяльності компанії та менеджери повинні документувати очікування в письмовій формі. Крім того, роботодавці повинні стандартизувати навчальні програми та надавати письмові матеріали для слухачів. Як правило, роботодавці просять працівників підписувати документи, щоб вказати на їх розуміння та відповідність політикам і процедурам. Наприклад, під час орієнтаційних занять фахівці з людських ресурсів часто переглядають політику компанії за допомогою нових працівників і просять підписати документ, щоб підтвердити, що вони отримали та зрозуміли інформацію.
Щоденне спілкування або відсутність спілкування часто впливають на роботу працівників. Коли працівники працюють добре, вони повинні отримати негайну похвалу за свої зусилля, і коли вони не відповідають очікуванням, їхні керівники повинні негайно висловити своє несхвалення. Не менш важливо, що організації повинні встановлювати стандарти, які заохочують двосторонній зв'язок. Значуща комунікація може впливати на повсякденне життя працівників і позитивно впливати на їх оцінку діяльності.
Під час підготовки до оцінювання працівник оцінювача повинен переглянути записи працівників, щоб оновити її пам'ять про минулі дії, які можуть вплинути на огляд. Вона може переглядати запис про відвідування працівників, минулі цілі та документацію, що стосується роботи працівника, наприклад, звіти про продажі. На підставі записаних даних оцінювач повинен написати огляд результатів роботи, щоб дати працівнику. Письмова оцінка повинна включати цілі, детальну оцінку діяльності працівника та причини, з яких оцінювач дійшов певного висновку.
Перш ніж писати атестацію, деякі керівники прагнуть отримати інформацію від інших керівників, які мають професійний зв'язок з працівником, а деякі просять найманих працівників забезпечити самооцінку своєї діяльності.
Оцінювач повинен представити свою оцінку під час приватної зустрічі з працівником. Він повинен надати працівнику копію письмової оцінки та усно пояснити її міркування. Оцінювачі повинні дати працівникові достатній час для зворотного зв'язку і повинні активно слухати всі проблеми. Під час рецензування результативності оцінювачі повинні запитувати працівників, запитувати їх, чи вони задоволені своєю роботою, якщо вони люблять працювати в організації, і якщо вони вважають, що вони мають можливості для просування. Більшість оцінювачів беруть записки на зустрічі з оцінювання ефективності та додають їх до файлів своїх співробітників.
Оцінка результатів діяльності повинна включати специфічну інформацію, особливо в тих сферах, які потребують поліпшення. Наприклад, якщо представник служби обслуговування клієнтів не досягає квот на виклик, оцінювач повинен включити статистичний звіт про виклики в огляд продуктивності. Оцінка повинна також окреслити кроки, які працівник повинен виконати, щоб збільшити обсяг дзвінків на певну дату.
Часто роботодавець проводить наступні зустрічі з працівником через кілька місяців після оцінки роботи, щоб переглянути результати оцінки та оцінити прогрес працівника у виправленні проблем.
Під час підготовки оцінки роботи менеджер не повинен дозволяти особистим почуттям впливати на процес. Кожен співробітник повинен одержувати однаково об'єктивні відгуки. Наприклад, менеджер з продажу повинен вирішувати сильні та слабкі сторони, навіть при оцінці найкращих виконавців. Аналогічно, оцінювачі не повинні дозволяти особам працівників впливати на їхню оцінку ефективності, крім випадків, коли особистість працівника створює проблеми з дисципліною.
Оцінювачі повинні забезпечувати реалістичні очікування та цілі, а також розуміти, як співробітники розглядають організаційні стимули. Наприклад, якщо виробнича компанія не надала своїм працівникам лінії зборів протягом трьох років, керівництво не може реально очікувати від працівників збільшення продуктивності своєї продукції.
Які види оцінювання ефективності?
Організації використовують різні види оцінки працівників. Традиційні огляди працівників базуються на спостереженнях та думках керівника щодо результатів роботи працівника. Цей тип оцінки може використовувати рейтингову систему - часто числову - яка надає працівникові індивідуальні оцінки в певних сферах діяльності та середнє значення всіх індивідуальних балів. Часто вводяться лише один раз на рік, традиційні перевірки продуктивності часто визначають, чи зайнятий працівник заробив підвищення заробітної плати. Наприклад, компанія може пропонувати тільки підвищення заробітної плати працівникам, які набрали шість або вище на оцінку ефективності, яка використовує 10-бальну шкалу.
Ініційовані співробітниками огляди дають змогу працівникам у будь-який час звернутися з проханням про перевірку від свого керівника. Цей тип оцінки часто сприяє змістовному спілкуванню між працівниками та менеджерами, і може допомогти співробітникам почуватися більш впевненими та незалежними у своїх індивідуальних ролях. Багато організацій пропонують ініціативи працівників, але також проводять традиційні оцінки щоквартально або щорічно.
Самооцінки дозволяють працівникам оцінювати власну ефективність. Деякі організації просять працівників подавати свої самооцінки як частину традиційного процесу перевірки продуктивності. Самооцінка може допомогти менеджеру зрозуміти перспективу співробітника, перш ніж менеджер пише офіційний огляд. Наприклад, самооцінка може виявити менеджеру, що її працівник не виправдає очікувань, оскільки йому потрібна додаткова підготовка.
Оцінка ефективності зворотного зв'язку на 360 градусів включає думку менеджерів, працівника, співробітників співробітника, а в деяких випадках і зовнішніх клієнтів, у процесі огляду. Метод також дає можливість працівнику надавати відгуки про організацію та її керівників. 360-зворотній зв'язок може забезпечити чіткий огляд результатів роботи, оскільки зворотній зв'язок з кількох джерел часто надає інформацію, яку може пропустити один менеджер, або ж співробітник може відчувати небажання ділитися. Наприклад, працівник може соромитися сказати своєму керівникові, що йому набридли на посаді, а його колеги можуть запропонувати менеджеру, що йому потрібна більш складна робота.
Управління оцінкою цілей подібне до традиційних оглядів, які використовують рейтингову систему. Управління цілями перевіряє показники ефективності роботи на основі виконання раніше визначених цілей. Часто менеджер і співробітник визначають цілі, яких повинен задовольняти працівник. Наприклад, продавщиця і її менеджер можуть поставити собі за мету придбати п'ять нових контрактів клієнта на квартал. Щоб отримати сприятливий огляд результатів, вона повинна виконати поставлену мету.
Чи ефективний огляд ефективності?
Ефективність огляду результатів є мішаною.Деякі компанії вважають оцінку ефективності важливим інструментом у встановленні довгострокових цілей, визначенні потреб у кадровому забезпеченні та визначенні цінних працівників, які допомагають їм уникнути дорогих пошуків, щоб заповнити посади. Ключ до ефективної програми перевірки продуктивності часто залежить від того, як менеджер і співробітники взаємодіють щодня.
Ефективна система перевірки продуктивності спирається на щоденне спілкування між керівництвом та працівниками та на те, щоб дозволити працівникам брати участь у визначенні своїх цілей. Деякі керівники проводять обідні зустрічі з окремими співробітниками як спосіб заохочувати спілкування та забезпечувати змістовний відгук.
Організації також повинні переоцінювати значення продуктивності. Наприклад, незважаючи на те, що торгова сила компанії може не досягти нових цілей клієнтів, вони можуть суттєво збільшити суму доходу, отриманого за рахунок існуючих облікових записів.
Щоб досягти ефективної продуктивності, організація повинна уникати відхилення від основних цінностей. Наприклад, компанія, шанована за обслуговування клієнтів, може втратити свій бізнес, якщо вона перетвориться на збільшення доходу над задоволеністю клієнтів. Крім того, компанії повинні бути стійкими у підтримці внутрішньої політики компанії, яка збагачує досвід роботи своїх співробітників. Наприклад, якщо компанія скорочує бонуси на свято наприкінці року, продуктивність працівників може зменшитися.
Проте, деякі організації відмовляються від оцінки діяльності. Багато працівників не люблять отримувати атестації, тому що вони не вірять, що результати адекватно відображають їхні зусилля. Деякі керівники не схвалюють процес перегляду, оскільки їхні оцінки іноді призводять до незначного поліпшення ефективності.
Згідно з доповіддю 2016 року Harvard Business Review, багато компаній реєструють огляди результатів діяльності, оскільки вони виробляють невдоволення серед працівників, що може призвести до обороту. Натомість організації впроваджують нові методи для підтримки та підвищення ефективності, включаючи зосередження на індивідуальній підзвітності, поліпшенні ефективності роботи команди та формуванні відкритих дискусій. Замість того, щоб проводити офіційні огляди працівників, багато компаній заохочували менеджерів проводити регулярні зустрічі в групах, а також зустрічі один-на-один зі своїми працівниками для обговорення проблем та завдань.
