Перш ніж ви зможете створити ефективний і придатний до використання інструмент оцінки ефективності, вам необхідно роз'яснити систему управління діяльністю і філософію вашої організації. Продуктивність працівників, як правило, охоплює стандарти продуктивності, коригувальні та дисциплінарні перевірки та щорічні оцінки роботи. І багато роботодавці все ще приєднуються до філософії, яка передбачає каральні дії за низьку ефективність і поведінку, а також грошову винагороду - наприклад, підвищення або грошові нагороди на місці - за виконання роботи, що перевищує очікування компанії. Ваша система керування ефективністю та філософія впливають на те, як керівники проводять оцінку та оцінювання ефективності, яку вони використовують.
$config[code] not foundТипи оцінювання ефективності
З багатьох різних видів оцінювання ефективності, розуміння робочих обов'язків працівників є важливим фактором у визначенні найкращої оцінки. Наприклад, робочі місця виробничих працівників можуть бути найкраще оцінені за допомогою графічних шкал оцінок, які дозволяють численні або буквенні оцінки для конкретних робочих функцій. Позиційно закріплені рейтингові шкали, або БАРС, є іншою формою оцінки, яка вимагає від наглядачів присвоювати чисельну оцінку продуктивності праці працівників. З іншого боку, менеджери, цілі яких повинні узгоджуватися з цілями організації, ймовірно, будуть добре виконані з оцінкою, яка визначає їхні щорічні та квартальні цілі, які зазвичай називають оцінкою ефективності управління за цілями.
Стандарти продуктивності
Стандарти роботи співробітників встановлюють бар'єр для очікувань роботодавців.Вони необхідні для наглядових органів, щоб точно оцінити продуктивність працівників, оскільки вони визначають, що потрібно робити працівникам для досягнення цілей організації. Наприклад, менеджери з продажу пов'язують цілі своїх співробітників з цілями доходу компанії. Менеджери з продажу встановлюють цілі доходу для своїх співробітників, а стандарти роботи працівників оцінюють, чи відповідають вони цілям. Зразковий стандарт продуктивності для торгового персоналу полягає в досягненні 20-відсоткового повторного бізнесу клієнтів. Співробітники, які досягають 30-відсоткового бізнесу, перевищують очікування компанії, тоді як працівники, у яких повторний бізнес становить лише 10 відсотків, мають рейтинги продуктивності, які нижчі за очікування компанії.
Відео дня
Привезений до вас Sapling Принесений до вас SaplingПроцес оцінки діяльності
Як наглядачі фактично проводять оцінку своїх співробітників, це є важливою частиною розробки інструменту оцінки. Багато оцінювання ефективності починаються з рейтингу керівника, але деякі вимагають самооцінки працівника. Якщо ви збираєтеся вимагати самооцінки, вам, швидше за все, знадобляться два окремі інструменти. Але більшість інструментів оцінювання ефективності покладаються виключно на внесок керівників. Встановіть параметри, якими очікується ранжування керівника, і як керівники ставлять працівників проти своїх однолітків. Визначте, як керівники повинні проводити дискусії один на один зі своїми співробітниками, і чи повинні оцінки включати цілі керівника-працівника для наступного періоду розгляду.
Навчання та модифікації
Вимірювання, які надають інструменти оцінювання ефективності, є марними, якщо вони не обчислюються належним чином або якщо ваші керівники не вміють виробляти неупереджені, чесні аналізи щодо посадових обов'язків та очікуваних результатів роботи. Ось чому критично важливо забезпечити навчання керівникам керівникам і менеджерам щодо того, які системи управління ефективністю підходять для Вашого робочого середовища та переваги чесної та рутинної оцінки співробітників. Коли ви завершуєте роботу над своїм інструментом, перегляньте його компоненти з керівниками та керівниками відділу. Залучіть їх до експериментальних навчальних заходів, щоб вони отримали першочергові знання про те, як проводити зустрічі з оцінювання ефективності, ставити цілі у своїх працівників і оцінювати, чи їхня ефективність вимагає коригування зарплати, бонусів або стимулів.
