Примітка редактора: Ми дуже раді принести вам цю колонку гостей з органу малого бізнесу Стівена Літтла. Він розповідає про те, як успішно розвиваються малі підприємства, зберігаючи свої вуха на землі для "слабких сигналів" про перші ознаки нових тенденцій - іншими словами, тенденціями до тенденцій.
Стівен С. Літл
Якщо ви хочете знати, що відбувається, вам потрібна «видатна ринкова інформація». Це здатність вашої організації спочатку визнати, а потім пристосуватися до фундаментальних змін, що відбуваються у вашій компанії, вашій галузі та вашій громаді. Ви повинні взяти час, щоб регулярно розглядати макросил змін у світі в цілому.
Так що ви можете зробити, щоб залишатися на вершині змін, що відбуваються у вашій галузі та у вашому світі?
Внутрішній або зовнішній фокус
Почнемо з фокусу. Більшість власників бізнесу мають велику внутрішню спрямованість. Знання того, що відбувається в наших власних компаніях, є однією з сильних сторін, які дозволяють нам ефективно конкурувати з великими підприємствами (тому що часто вони не дуже гарні).
Однак, ми також схильні потрапляти в наш острівний погляд, і ми ігноруємо важливість зовнішнього фокусу. Саме тут великий бізнес, з їхніми дослідницькими бюджетами і аналітиками ринку, часто можуть отримати найкраще з нас.
Пошук правильного балансу між внутрішнім та зовнішнім фокусом є спільною рисою серед малих підприємств, які досягають стійкого зростання. Особливо це стосується успішних бізнес-послуг, які розуміють не тільки свій власний світ, але і свої клієнти.
Ще однією загальною перешкодою для росту, яку я бачу серед приватних підприємств, є нездатність визнавати і діяти на основі тонких (або мікро) змін на ринках, що призводять до макрозмін. Експерти називають ці тонкі зміни «слабкими сигналами». Навіть для досвідченого власника або менеджера ці слабкі сигнали часто можуть бути відхилені як аномалії. Для менеджера, орієнтованого на зростання, який регулярно розглядає макросил, ці сигнали розглядаються як цікаві точки даних. Вони представляють потенційні можливості і можуть вимагати негайних дій.
Я знав одного менеджера, який добре розумів ці типи сигналів. У моєї дружини був дядько, який нещодавно помер. Дядя О, як ми його називали, був у музичній індустрії протягом усієї своєї кар'єри.Він почав працювати як маленький власник і згодом став президентом однієї з найбільших світових звукозаписних компаній. Він успішно пройшов турбулентний і заплутаний світ поп-музики з кінця 50-х до початку 90-х.
За два роки, перш ніж він помер, я провів багато часу з дядьком О. Хоча він поділяв багато привабливих історій, мене найбільше цікавило розуміння його надзвичайної здатності скористатися швидкими темпами змін у своїй галузі. Більш ніж будь-який бізнес, який я знаю, бізнес поп-музики складається з начебто добре укорінених «правил» того, що робить гроші, які регулярно скидаються.
Розглянемо швидкі темпи змін у промисловості дядька О. Все - від систем дистрибуції галузі до форматів медіа, що продаються за стилями музики, які купують люди - швидко і повністю змінюється. Єдине, що залишається незмінним, - швидка швидкість потрясінь. Дядько O стверджував, що його успіх випливає з здатності бачити периферію мінливого ринку більш чітко, ніж його конкуренція.
Слабкий моніторинг сигналу
Хоча він ніколи не користувався цим терміном, дядько O був раннім практиком слабкого моніторингу сигналу. Ось кілька правил слабких сигналів, які я дізнався від прослуховування дядька О:
- Чим більше непокірних і засмучує нова ідея до статус-кво, тим більше шансів у неї досягти рівня макроефективності.
- Чим частіше ви чуєте: "Це просто примха", тим більш ймовірно, що це не так.
- Виявлення та моніторинг слабких сигналів має бути постійним, систематичним процесом у будь-якій організації, зацікавленій у сталому розвитку.
- Якщо ви почули про нову «річ» у популярному журналі чи на телебаченні, ви, мабуть, занадто пізно, щоб виграти від цього.
- Слабкі сигнали часто ростуть, об'єднуючи сили з іншими слабкими сигналами. Іншими словами, слабкі сигнали часто потребують підкріплення від інших ідей, що виходять за межі встановлених кордонів, перш ніж їх можна побачити або почути.
Як менеджер і бізнес-лідер, дядько О вважав, що його фокус повинен бути на майбутнє. Він підрахував, що у найбільш продуктивні періоди він витрачав 75% свого часу на виявлення, моніторинг, розробку та переробку ініціатив, спрямованих на задоволення майбутніх можливостей. Контроль за питаннями, що стосуються повсякденної діяльності сьогоднішніх можливостей, був з певною довірою.
Цікаво, що мій досвід свідчить, що більшість власників бізнесу витрачають більшу частину свого часу на сьогоднішні проблеми (або навіть вчорашні питання), тоді як керівники організацій, що розвиваються, завжди мають твердий погляд на завтра.
Для дядька О, керування поточним «хітом» було відносно легким. Спроба визначити наступну велику річ - це те, де він приніс найбільшу цінність для своєї організації.
* * * * *
Стівен С. Літл є провідним авторитетом у розвитку бізнесу. Раніше він був президентом трьох швидкозростаючих компаній, зараз він є популярним спікером, письменником і старшим консультантом компанії Inc., журналом для зростаючих компаній. Його нова книга «Сім незаперечних правил зростання малого бізнесу» була опублікована компанією Wiley and Sons у лютому 2005 року. Для отримання додаткової інформації відвідайте його унікальний веб-сайт за адресою www.stevenslittle.com.
4 Коментарі ▼
